环球企业家 http://mag.qq.com/cgi-bin/openebook?bc=211...96&ui=0.0&fp=20 中兴的天花板
考验少帅殷一民的时候到了。曾经笼罩在同城劲敌华为身上的“冬天”正悄悄逼近中兴，他能带领这家20岁的公司走出“创始人阴影”，完成转型重任吗？
殷一民现在的处境到底有多糟糕？
有一种很简洁的说法：四面受敌。
分析师们用这个词来形容中兴通讯，已经有半年了。解析中兴的收入结构，大致来自以下三方面的业务：联通的CDMA网络建设订单；中国电信和中国网通的小灵通设备采购；以及终端手持设备，也就是手机。而这些在2004年为中兴贡献了国内市场几近90％收入的业务现状是：联通CDMA网络改造已经刹尾，以UT斯达康的败退为信号，小灵通的投资几乎陷入停顿，而在手机业务方面，由于毛利大跌，国产手机厂商正面临集体出局的尴尬，人们认为中兴在“逆势而为”。
正因为此，从“常年的领导和导师”侯为贵手中接过权仗才一年出头的新总裁殷一民将战略重点放在了海外市场和新兴的3G业务上。但这正是中兴的挑战所在。前亚洲证券的电信分析师姚月明说，中兴还没有证明自己已经在海外市场站稳脚跟；而在新兴的3G市场上到底能够夺取多少份额，由于中兴并没有像华为一样与全球电信设备巨头正面交手并成功抢单的经历，人们尚不敢盲目乐观。
而就在今年开春之际，中兴刚刚庆祝完自己的20岁生日。应邀接受美国BusinessWeek杂志专访的殷一民看起来踌躇满志。这位被下属认为口才极好，同时也被他们誉为是中兴通讯“四大美男”之一的CEO热情洋溢地勾勒着中兴跻身全球通讯产业巨头的战略蓝图。
他首先列举了过去一年里中兴通讯堪称完美的表现：2004年，中兴通讯的销售收入实现了35％的增长，达到41亿美金，而利润则增长了50％，想看看中兴去年在海外的斩获吗？那是170％的增长！
接下来的好消息是中兴通讯同法国电信巨头阿尔卡特结成了伙伴关系，为其提供CDMA蜂窝网络基站。此外，1997年就已经登陆深圳A股市场的中兴于去年12月又在香港的H股成功上市，募集了超过4亿美元的资金。而中兴的同城对手华为，虽然国际知名度更大，却还不是一个透明的公众公司。同时，跟华为有关的知识产权纠纷此起彼伏，类似的事却从未困扰过中兴。
殷把海外市场作为未来公司增长的重点，他说，进军海外市场“不是发展问题，而是生存问题。”而当美国记者问他如何看待与爱立信、诺基亚等国际巨头竞争的时候，殷一民自信地说，“我不认为我们输于他们，也不认为这中间有多大差别。”
可现实的情况只能说是差强人意。中兴通讯的股票自四月始的两个月来的跌幅已经超过30％，徘徊在24元左右。
昆仑证券的分析师黄硕在6月份给出的股评中说，虽然中兴公司的股价已经下跌很多，“它那24元的绝对价位还是太高了，急需一个超级大利好来支撑”；而民族证券的资深分析师蒋海则与《环球企业家》交流说，“我原以为会跌到21元的，居然还没有。”
国内电信市场明显放缓的资本支出是分析师们降低中兴预期的第一层原因；不看好的第二层原因则是由于3G启动后中兴市场份额所面临的巨大不确定性。从此前发生的事实来看，中兴会在GSM网络建设上继续扩充份额，正如在交换机市场已经发生的一样。市场传闻，联通将分拆自己的GSM网络给网通或者电信，而任何一方拿到，都势必扩建。中兴已经在打这样的主意，但这种份额的扩张，原因也与交换机一样，都属于国际电信巨头战略放弃的领域。
而业界更深的忧虑是，在激进少帅的掌舵下，中兴能否顺利完成从本土厂商变成跨国公司、从传统网络和电信设备商向横跨专业和消费两端的跃进？
侯为贵的财富
当然，对于上任仅一年半的殷一民，其面临处境的所有问题的准确解读，均取决于这样一个前提：他的前任留给他的到底是一个什么样的企业？
据公司接受采访的高层管理人士称，64岁的儒雅老人侯为贵自卸任总裁以后便很少在公司出现，其工作“重点放在思考公司的战略上”。
有点像2001年之后的柳传志。之前“几乎从不接受媒体采访”的侯为贵如今也开始频频亮相于“十大经济人物”、“风云人物”之类的评选会。而为了在《对话》节目不再显出既往的腼腆，他也乐意接受一个礼拜的上镜培训。
他的下属们说，侯为贵此前过于追求平淡。这个在位20多年的企业家身边没有一个秘书，只开10万元左右的捷达轿车，即便出差也是独自处理杂务。这与其声名并不相称。他是一个非常务实的人。2001年中兴H股上市失败的一个重要原因，就是当时他们第三季度的业绩比较差，但是侯为贵也没有去做任何人为的调整；2002年电信业不景气，侯为贵带头购买公司的股票，以示对公司的信心。
侯出身教师，后转型到西安微电子研究所。42岁的时候，已经很擅技术的侯为贵决定投身经营。21年后的2004年，他已经打造出一个国内第二大的电信设备制造公司。而此前与之并称“巨大中华”中的巨龙和大唐，要么消逝，要么奄奄一息。
当人们用“霸气”、“狼性”、“国际化”等字眼形容任正非和华为的时候，低调行事的侯为贵和他的中兴被冠以“温和的机会主义者”的称号。
事实上，在2001－2003年间，在全球IT和通信产业整体低迷的情况下，中兴通讯年均复合增长率却高达34.1%，这在很大程度上得益于董事长侯为贵一以贯之的稳健思路。侯多次强调，中兴通讯要做到“现金流第一、利润第二、规模第三”。 中兴的资产负债率一直偏高，2004年以前一直在60％－70％之间徘徊。几度面临生死之后，侯为贵得出的经营法则是，“要让企业先活下去。”
业界公认的是，侯为贵具有非常优秀的产业眼光。“他对产业的延续性，看的比谁都好。”民族证券的蒋海说。可以佐证的就是，在介入终端手持设备和海外市场方面，中兴的动作属国内最早。中兴通讯的高级副总裁何士友说，早在1995年，中兴就已经为介入手机领域准备，“我们观察全球的电信设备公司，注意到了这一点。”2004年，中兴通讯的手机销售量超过1000万台。
市场调研是侯为贵自己的最重要工作之一。侯为贵“对于任何一个新事物都不会是只看一眼”，在对小灵通和CDMA的准确把握之后，外界给了他“对有市场需求的技术把握到位”的评价。
在中兴通讯20年的发展过程中，尤其是飞速发展的后十年中，每当面对一个不确定的商业机会时，中兴通讯总是采取“低成本尝试”的方法。侯为贵认为，这样做，即使一个项目最终放弃了，损失也不至太大，即使国内没有市场，国外也可能有。
也正是在这一策略影响下，中兴通讯逐渐形成了今天涵盖了数据通信、光通信、移动设备三大领域、从后台系统设备到终端一网打尽的产品线，哪怕是进入不久的终端领域，中兴通讯也是连PHS、GSM到CDMA三种终端都不放过，乃至中兴通讯的员工自己都说，“我们拥有全球最全的产品线。”
“一直以来，中兴都是市场营销和客户服务方面做的很好，技术较弱。”蒋海说。具体的体现则正如中兴移动事业部总经理刘鹏所言：“我们早期的技术，管理都很差，客户经常把我们骂的狗血喷头，后来觉得我们态度好，才用我们的产品。”
2003年，中国移动开通彩信业务。当时选择的两家厂商是华为和爱立信。由于爱立信的系统不能及时开通，中移动只有考虑选择中兴通讯。“一开始，中移动对我们很不满意，我们的开通也存在很多问题。”但是后来，中移动广东，陕西，江苏，浙江四省的彩信业务都交由中兴通讯。
中兴拿到联通第一单CDMA业务时，它所占份额仅为6％，但3年后，它占据了20％的比重；UT斯达康曾一度占据小灵通业务60％的市场，排在第二位的是朗讯，但3年后，中兴拿到了其中的30％。铁通有一个数字集群网，2004年在全国四个城市招标，有三个是中兴中标。
而时至今日，诸多客户采购中兴通讯的产品仍怀有类似心态：中兴的设备虽然不是最好，但他们有心不断弥补。一个例证就是：中兴在客户端出现任何大的技术问题，侯为贵均会亲自带队解决。
侯为贵手下的一位事业部总经理对《环球企业家》说，“侯是一个深知东方哲学神韵的人，对国有企业文化的优劣势看得很清楚。”这也是他坚持中兴通讯“国有民营”和最终形成“温情文化”的源头。
在通信界，侯为贵享有对人“仁至义尽”的美誉。洪波，此前中兴通讯负责市场的高管，在跟不上公司发展需要后，侯为贵将他送去学习。学业结束之后，侯又专门成立一家名叫中兴发展的房地产公司，交由其管理。而此前曾居公司第三号人物的孙宁，侯也给其类似安排。
但是到此为止吧。侯为贵在自己所提倡的“艰苦奋斗”、“以用户需求为行动指南”方面都够出色，但是有一条，却饱受诟病：有效运作。
中兴并不是一家高效率的公司。公司内部人员在一本描绘中兴通讯发展历程的书中透露说，2002年，公司对外采购的合同中，有10％是造假；与此同时，一本类似官场“不败秘笈”的《中兴办事要诀》也在公司内部广泛流行。业界评价，中兴仍是一家很“中国式管理”的公司。
想看看最近的例子吗？尽管中兴将欧美发达市场作为战略重点，并为打入英国电信代号为“21世纪网络”的下一代网络优先供货商做了诸多工作，却仍与其无缘。一位出席招标现场的分析师透露说：“中兴本来有一流的设备，但是流程太混乱。测试的时候，发现库里没有设备，只好拿了一套几年前的设备来进行测试。”
人们指责侯为贵过于温情。1999年，侯为贵对此已有意识，他设定了一个《干部竞聘上岗》的考核办法，但在要大刀阔斧执行的时候，这个老派企业家却无能为力。
2004年，侯为贵喧声退位后，曾就职于华为公司和大唐电信的分析师姚月明说，侯为贵把中兴带出来了，但如果还继续这样走，就是死。他说，“3年内如果中兴不改变自己的文化，就没有什么机会了。”
殷一民的难题
2004年末，中兴通讯总裁殷一民已经提出，公司营业规模未来要达到100亿美元，而且海外和国内业务要各占一半、手机和系统各占一半，“国际化、3G、手机，一个都不能少。”
但中兴通讯多年形成的鲜明特色也成了其下一步发展的“短板”所在。中兴号称世界上产品线最全面的公司之一，在进军海外发达市场方面却只有ADSL和CDMA让人自信；而在海外，“全力弥补缺陷”的人情式营销也显然没有市场；另一方面，中兴式的“温情文化”在很多海外市场的办事处分公司那里变成了“放羊文化”。而殷一民，也需要时间树立自己的权威，赢得大家的认可。
在与国内运营商的关系方面，还没有人能取代已届退休的侯为贵，中兴还没有做到像华为那样，赢得大家对整个公司的认可，而更多依靠关系与产品相互支持。2005年5月，当记者问刘鹏，“中兴的成功，似乎更多的是基于人的成功？”这位在电信界打拼多年的陕西汉子沉吟片刻：“可以这么说。人的成功伴随公司的成功。”——但是显然，中兴还没有自己的标签。
至于3G方面，就目前来看，中兴唯一有大希望的，就是联通，但是联通本身还在等待分拆命运；而其他运营商，华为均与他们保持了很好的关系，华为的3G技术成熟度也可能，并已经在国外主流市场得到了应用；而电信、移动的核心网建设，华为原本就参与很多。
侯为贵深知这一现状自己无法改变。诺盛电信的分析师王伟说，随着年岁增长，在对电信产品趋势的把握上，侯可能也不如以前。正是出于此种种考虑，侯选择了自2004年开始重点放在“辅佐新人，承前启后”上。
在选择谁来接棒的问题上，侯为贵曾询问过刘鹏的看法。刘说，对于新帅的选择，最重要的就是坚持中兴的文化。“以文化带领大家走出困难时刻，同时又有创新。”
熟悉殷一民的人士说，殷对外低调，内心却很强势，很有自己的风格。他手下的公关人士则告诉《环球企业家》，殷一民雷厉风行，“可以在开一次会后，就把一个副总开掉。” 今年中兴推行的“产品事业部和销售事业部的整合思路”，其实就是殷一民自己的思想。
他曾经有过让所有人都大跌眼镜的骄傲行为。2002年9月，在侯为贵正想扔掉手机部门的时候（事实上，侯为此与联想做过多轮谈判，因价格问题一直搁置），他主动请缨要振兴该部门。到了2003年年底盘算，小灵通、GSM和CDMA三种终端手机的订单加在一起，已经达到公司全年252亿元订单的20%。殷的雷厉风行和大胆激进在这里得到了出色演绎，这也是他后来成为继任者的重要原因。
但是，他能让中兴活力再现吗？记者获得的中兴通讯今年4月23号的亚太区经营会议纪录表明，殷一民正为此苦苦摸索。殷一民说，“很晚了，我补充说两句，时间不长。”但是谈话从为什么要实行矩阵式管理开始，到招标书到底该划归哪个部门管理，该部门如何自我建设，再到强调节约，至会谈结束，已经过去两个小时。
这次会议也暴露了中兴在海外市场的真实情况，它表明这个市场可能远比分析师们揣测的糟糕。“我们的文化在很多国家的分公司里都感受不到，”他大声说，“除了继续由中兴发工资外，其他恐怕已经差别很大了。”
这还不是他要讲的重点。“国际历年累积下来的未执行合同有100多亿人民币，其中70%是去年签订的合同。执行去年签订的合同的状态是对大家诚信的一个考验。如果大家讲个故事签个合同，骗一下公司考核，这样公司能够生存吗？不能弄虚作假！”随后，他开始抨击海外分公司购置名车大肆招人等铺张浪费问题。公司的第一营销事业部以市场需要递交了扩招1000人的申请，但殷一民最后只批准了不到300人。
他也在尽量避免中兴通讯的“边缘化”。他要求驻各个国家的代表把精力向主流运营商靠拢。“不要盯着二三流电信公司，一定要按我说的做。”他说。
不过，殷一民似乎已经被对手的挑衅激怒。据知情人士透露，在今年4月23号的亚太区经营会议上，殷一民已经正式向驻各个国家代表下达指令，向华为全面开战。
“关于竞争对手，我们不要抱有任何侥幸心理。华为他抓住我们的一两个产品，比如说CDMA，用自杀性的行为来对付你。反正我也不要做了，你也不要指望去挣钱。那么价格打的很低，我知道有些国家打到9元美金一线，阿尔及利亚，很荒谬啊。但是在另外一些产品上，他觉得比较好的，他们有优势的产品上他们就保持一个比较平和的状态。那么我们应该怎么办？如果我们在他们主动挑起争斗的产品上跟他去打，然后他们赢利很好的产品呢我们又觉得那是别人的地盘，我们不要去做，那中兴公司就长远不了了。所以我们这个策略一定，既然要打，那只好全面战争了。和平是打出来的，谈是谈不出来的，打的大家都比较痛了那就别打了。我们对竞争对手态度要这么来理解。”殷一民反复向他的下属阐述。
自去年第四季度以来，蒋海就停止向投资者推荐中兴通讯。他说，“最担心的就是这一点。”
在分析师们看来，中兴不仅无此实力获胜，在今年4月份才向下属传达针对华为的策略，更是“迫于无奈”的体现。
这是中兴通讯吗？海外市场正处于调整，国内业务大幅压缩，3G前景未明（事实上，分析师们很少认为中兴能拿取多少份额），现在又要与华为全面竞争？
这的确不是中兴以往的风格。姚月明说，侯为贵一直避免与华为正面竞争。他深知自己的企业在资金和技术方面都不擅于此，遂把精力均放在竞争对手的焦点不太集中的地方。这也是中兴体现出“营销很好”、“市场贴近性很好”、“与运营商密切合作”、“产业链的延续性”等相对优势的原因。蒋海说，“如果当年与华为展开全面竞争，是不是都没有今天？”
分析人士都认为殷一民要真正让这个企业打上自己的烙印，可能需要4－5年的时间。这位新帅又该如何突围？（文/《环球企业家》□李波 出自：2005年7月 总第112期）
