文/熊雪涛 原文链接
http://xiongxuetao.blog.sohu.com/

从PPG和雅戈尔说起

PPG是一家位于上海的网络及目录服装销售公司，成立不到两年时间，她使用DELL电脑的方式直销男士衬衫，产品最近又扩展到西裤和领带。而国内老牌的服装名牌雅戈尔已经成立了28年之久。

PPG的直销主要是通过产品目录、网站平台、大量媒体广告等方式来推广它的品牌和产品，然后通过在线电子商务平台、电话呼叫中心等渠道销售它的服装，并通过第三方物流实现产品配送。而雅戈尔则使用传统渠道销售产品。据称，PPG从零起步，在短短的一年多时间，衬衫的销售量已经跃居第二，现在每天的出货量在一万件以上，这个业绩可以抗衡销售门店达两千多家的龙头大哥雅戈尔日均一万三千件的业绩。

PPG公司的全部运营都集中于上海郊外的三幢小矮楼。员工不到500人，还包括200多席的呼叫中心人员。而其创始人兼CEO David Lee(李亮)甚至可以做到半年在美国家中，半年在中国工作。在和PPG相差并不多的销售规模下，雅戈尔用于建设纺织板块和分销零售网络的投资是10亿元。同时它还拥有一个占地500亩的工业城，专门用于面料生产和纺织印染环节。

PPG宣称今年4月的销售量比去年同期急速增长50倍，预计2007年销售额达到10-15亿元，成为国内行业最大的公司之一，地位直逼行业老大雅戈尔。雅戈尔2006年营业额不过8.7亿元，净利不过4千万元。发展迅猛的PPG不但引起整个行业的关注，也获得多家风投机构的青睐，包括TDF、 JAFCO ASIA、KPCB等著名机构共投资超过5000万美元。

面对拥有新兴品牌和崭新运营模式的锐气十足的强大对手，“雅戈尔（Youngor）正逐渐变得Older”。暂不管结果如何，PPG和雅戈尔之争，实际上是两种路线之争，是两种商业模式（Business Models）的较量。传统的商业模式正受到来自创新商业模式的挑战。资源禀赋完全无法同行业龙头相提并论的后进入者，却能创造业绩倍增，飞速增长的神话。这就是商业模式的魅力与威力所在。在这样一个风起云涌时代，如果管理者心里装的还是老套路，还一板一眼按传统老黄历行事，就注定要被远远地扔在后面。

商业模式是什么

今天，商业模式这个词汇已经泛滥成灾，见诸各类报刊杂志。但其内涵却没有几个人说得清楚。原因在于商业模式的概念还没有被明确地界定，同时商业模式也没有受到足够的重视，比如有关商业模式的内容就没有被列入MBA课程。

在总结多位国内外专家观点的基础上，结合我在商业模式咨询方面的实践经验，经过反复思考，我认为商业模式是一种简化了的商业逻辑，是通过解决产业核心矛盾或破除产业困境，以多方面客户价值为基础，通过对商业元素的选择、组合和改造，形成自我驱动的业务运行链条，最终达到风险可控、快速增长、持续赢利目的的过程。

上文的PPG就是模仿DELL的直销模式，解决了服装行业的两大难题。第一，服装行业中间环节成本居高不下。据我的服装行业咨询经验，一般市价 150元左右的男士衬衫，出厂价不过25元左右。在这种情况下，任何对中间环节臃肿这样产业格局的有效改进，必将带来企业突破性的增长。第二，服装行业库存控制困难，存货贬值速度极快。服装产品个性化较强，流行趋势变幻不定。除了少数强势品牌能够引领行业流行趋势以外，绝大多数服装企业只能亦步亦趋。同时大批量生产形成的低成本决策诱惑也是服装企业库存难题的重要原因。PPG的商业模式里直接消除了中间环节，并根据消费者需求定制产品，这种安排有效解决了行业难题，必将带来行业效率的改进，再以企业利润的形式体现在经营业绩上。

当然，在后续的文章里读者可以看到，PPG的上述两个特点只是商业模式的小小一部分。很多企业看见了类似的机会，却以失败结局，原因就在于他们以为自己已经看清楚了这个世界，结果却无意中违反了商业模式的其他重要规律。

为什么国内忽然开始热衷于对商业模式的研究了呢？我判断至少有四个方面的原因：

第一，商业模式是一个战略问题，但目前的公司战略理论难以解释企业何以能通过商业模式的竞争来获得胜利。

过去我们的公司战略制定的起点，经历了从关注企业外部环境到关注企业的内部资源和能力，直到寻求外部环境和内部资源能力的有效结合的三个阶段。在关注企业外部环境阶段，我们曾经认为选择一个好的位置（行业或者定位）就能成功，直到发现选择同样行业的企业却又天差地远的绩效表现；于是我们开始关注内部资源和能力，认为一个企业所掌握的资源和能力是保持竞争优势以及获取超额利润的决定性因素，直到发现过于关心企业内部导致企业内外部分析失衡；于是我们最终认为应该强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合。今天我们又面临新问题，即面临同样的行业外部环境和拥有类似的资源和能力，企业的表现为何仍然可以不同。因此我个人判断其根源主要在于商业模式的不同。所以德鲁克曾经指出“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。正是商业模式的不同，导致企业经营效率的差异，导致企业核心能力的不同。在这个意义上，可以发现，企业的核心能力变成了一种结果，而不是原因。

第二，信息技术手段使得我们处理信息的能力飞速提高，从根本上修改甚至重构了商业规则。

上世纪末席卷全球的互联网热潮所带来的社会影响，还远远没有被充分地认识到。现在很平常的顾客服务，过去因为缺乏高效率的沟通媒介导致交易成本高到无法逾越。比如在本世纪初，我们根本无法想象，如何充当960万平方公里土地上的1500万顾客群体和遍布全球34个国家和地区350多个城市的5000 家酒店群体之间的中间商，但现在携程依赖互联网完成了这项工作。最近的畅销书《长尾理论》展示并深刻分析了多种基于互联网的商业模式，其中反复提到组成 “长尾” 的那些过去无利可图的生意，如下载服务中那些很另类的只有极少数人喜欢的流行歌曲，因为无须货架空间，并且能被低交易成本地推广给目标客户，现在变得有利可图。出于类似的原因，信息技术手段的使用有助于更深入地挖掘全新商机，最大限度地释放其蕴含的力量。这些，都使得新的商业模式在短时间内不断涌现。

第三，社会进步导致的客户需求多样化推动产业不断发展演变

国美电器在1986年成立之时，还只是一家小门店。那时候的消费者只要能搞到电器产品，尤其是进口电器，就很开心了。而供销社之类计划色彩浓郁的机构无疑不能很好地满足需求。国美通过灵活的市场方式解决了货源问题。坊间因此一度盛传国美的进口产品来历不明。随着消费者需求的升级，国美提出“天天低价”的口号，祭出低价格这个法宝，并且配合开风气之先的报纸广告，极大地带动了销售，成功地实现连锁扩张的目的。在此基础上，国美大力发展“上门安装调试、80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保”等服务，进一步满足了消费者的需求。这时候国美也已经坐大，从家电行业的小小中间环节膨胀到产业的控制者地位，更进一步利用上下游巨额的浮存资金进行资本运作。国美的发家史反映了家电产业的变迁史，也是消费者需求的演变史。消费者的需求成为推动商业模式创新演变的重要力量。

第四，完全市场化的激烈竞争不断推动各类形式的经营创新，大大丰富了企业经营管理的内容。

在激烈竞争的市场环境里，每个管理者都在殚精竭虑地寻求经营中的渐进式创新，希望以此来领先竞争对手半步，或者完成困局中的逆转。这些创新，除了在常规的职能环节如产品改进、服务组合、市场推广、渠道选择、客户接触力求创新外，还在战略联盟、供应商关系、资金融通方面不断突破。如格力在空调产品销售过程中，为经销商提供银行担保，由经销商开具商业承兑汇票从格力提货至银行监管仓，结合保兑仓方式根据承兑汇票的保证金量体分批提货与汇款，实现销售规模快速放大、风险可控、多方共赢的目标。

从近期身边一个典型的创业失败案例谈起

朋友A从事管理培训行业多年，积累了一定的行业经验。他发现国内几千万的中小企业主对现代管理理论及实践的相关知识存在如饥似渴的需求，他们的企业规模又无法承受常规管理培训的开支，也对培训效果并不认可，但作为个体消费者来说却具有较强的购买能力。于是他果断成立一家公司来满足这个市场需求，操作上则是吸纳中小企业主组成会员制为主的俱乐部，同国内部分管理培训师建立合作关系，定期举办管理讲座或研讨会，来向会员传递管理知识，并且将会员之间的交流定位为独特的价值增值。该公司主要提供场地及茶点等服务，未来希望形成多个赢利点来支撑公司经营。运作思路看起来似乎没有大的问题，消费者群体庞大，需求明显，购买力强，经营方式简单。该公司按照预先的思路吸纳到一定数量的会员，并如期举办了讲座和研讨会。但随着时间的流逝，原先热闹的聚会场面开始变得冷清，会员们不再象以前那么积极了。原来会员们已经不再满足于那些缺乏实践经验的管理培训师的理论填鸭，转为对具体问题解决方案的探索。同时会员之间针对性的交流也固化下来转入私人聚会。该公司提供的业务开始变得多余，而固定支出还在继续，于是在入不敷出之后黯然关门大吉。

问题出在哪里呢？

首先，A商业模式的会员制经营（反复收割同一批客户）和客户价值提供之间存在根本矛盾。A提供的客户价值对消费者的效用在衰减，要想从这种简单静态的客户价值中获利，必须采用“铺大饼”的方式（指简单粗放地不断提高市场覆盖来维持收入和利润）来运营，而“铺大饼”的方式又将面临极高的市场开拓成本，必然无法解决可持续发展的问题。

其次，A的商业模式没有解决企业规模如何持续放大的问题，在此前提下，又缺乏足够的手段来锁定客户，无法创造出多个赢利点来保护利润。

因此A商业模式的改造首先需要重构他的客户价值方案，以能形成一系列在时间上横向分布且能相互促进的客户价值点为原则。这些客户价值点可能包括提供个性化咨询服务、经纪代理服务等等，这又需要多个产业多环节的广泛联合。在此过程中，又伴随合作机制的设计、资金融通方式的设计等等。

生意（Business）失败的原因何在

生意失败在运营上表现为基于商业模式的运行体系只转了一半就不得不停下来，其根本原因就在于设计的商业模式违背了商业本质。

我们经常讲，一个人有没有生意头脑，是什么意思呢？就是说，这个人对客户需求及其变化有没有深刻的理解，对一个生意的运行有没有环环相扣的体系感，有没有对于利润回收、融资和再投资之间有效匹配的流转概念。这种生意头脑的形成往往来自于业务运行的实践。所以，我们所说的商业本质就是赚什么钱、从哪里赚出来、如何保证赚更多钱这样一些看起来很市井问题的回答。

我们的MBA课程里灌输了太多相互割裂的公司战略、市场营销、财务管理课程，对于公司究竟如何经营的课程还停留在沙盘演练上，并且是带着极强的游戏心态来进行，没有获得足够重视。这就导致那些非市场基层出身的科班管理人员从根本上忽略了商业本质。这就是生意失败的根本原因。

回归商业本质从商业模式开始

我一直认为商业模式最初只有两种人最为关注，一种是真正的生意人（Business man），以温州商人为代表；另一种人是投资者，包括各类风投或者战略投资者。这两种人都有共同的特点，就是对利润以及持续赢利的关注，以此来保证投资收益。

所以，从战术上，我很尊敬温州人，他们可以没受过什么高等教育，却拥有一等一的生意头脑。他们对于做什么生意能不能赚钱这样的核心问题，具有高度的直觉和敏锐的判断。为什么？就在于他们对商业模式基本规律或者精髓的掌握。

今天，越来越多的人开始关注商业模式，这其实是对商业本质的回归。我们开始拨开那些几乎掩盖了商业本来面目的所谓管理模式、管理技巧（尽管他们也很重要），转而深入思考有关如何判断及运作一项生意的根本命题，真正揭开商业模式的面纱……

商业模式不是独立存在的，它和战略规划有着千丝万缕的关系。既然如此，为什么过去战略规划的内容里并没有商业模式的一席之地呢？

主要原因在于战略规划往往基于成熟的商业模式。对于一个已经成立数年甚至数十年的企业来说，她已经在应对客户需求变迁和激烈市场竞争的过程中形成了自己的一系列运营活动，也可以说，她已经形成了自己的商业模式。所以我们在为企业制定战略的时候往往无需考虑商业模式。

次要原因在于过去战略规划中有关商业模式的内容没有得到集中的有效提炼。过去我们大部分的战略规划对大多数管理者来说，就象哥伦布的旅行一样，不知道企业到了哪里，不知道企业是如何到达这里的。而商业模式就是要解决这个问题，集中回答企业为什么就能够有效运营这个本质问题。

在我的另一篇文章中，我已经回答了为什么商业模式突然变得炙手可热。既然现在商业模式已经被提到空前的高度，我们就必须分辨他和战略规划有何不同，防止混为一谈。商业模式和战略规划的不同集中表现在时间跨度不同、内容范围不同、表述角度不同三个方面。

时间跨度不同

公司战略的时间跨度一般在3-5年，个别企业甚至制定出了10-20年的战略规划。而商业模式是在某个较为短暂的时段中，相对稳定的一系列运营活动的内在逻辑。因此，不妨理解为战略规划在时间上具有长度，而商业模式只是存在于战略规划体系的一个横切面中。随着时间的演变，商业模式也将不断创新调整。

内容范围不同

战略规划是按照某种逻辑对企业的资源投放做出安排，这一逻辑往往基于价值链延伸或者业务组合等传统战略思维，有别于商业模式。而商业模式则是这一系列安排中对公司运营具有重大影响的因素的组合，这一组合是首尾相连，相互驱动的。

表述方式不同

公司战略回答的是通过何种战略举措来达成某种目标的过程，但不重视回答这些举措为什么就能达成这些目标。商业模式的表达正在于清晰而让人信服地说明为什么这些业务活动能达成这样的目标，说明战略举措中何种看似微小的影响因素能撬动整个企业杠杠。

当然商业模式和战略规划也具有共通之处，即两者存在的目的都是塑造和加强企业的核心竞争力，两者都是统领企业运营的根本逻辑。

因此，基于战略规划和商业模式的异同，我们能够发展出全新的战略制定方法论，充分考虑到商业模式对战略的影响。通过我们最近的咨询经验，我们了解到，在某种情况下，商业模式的搭建可能成为公司战略制定的前提。当然，在大多数情况下，这两者必须实现动态调整。

随着同名经管书籍的迅速普及，“蓝海战略”已经在过去一年里成为最流行的管理关键词之一。在这个新的战略理论体系中，“红海”代表当前业已存在的饱和市场，在这些市场里，利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏；而“蓝海”则代表未开垦的新兴市场，在这些市场里，客户需求同过去相比发生了重大改变，这给企业带来了利润高速增长的宝贵机会。该理论的创立者已经令人信服地论证了，一种有效的“蓝海战略”能够成功指引企业从红海走向蓝海。

这一理论的流行引来众多国内企业纷纷跟进，陆续宣称已经找到了自己的“蓝海”。比如某家国内颇为著名的管理软件公司就发布消息认为自己已经把握了产业从通用化产品向个性化产品的需求转变趋势，发展出了自己的蓝海战略；另两家空调巨头分别推出具有杀菌功能的光波空调和具有装饰外观的空调，声称自己开创了无竞争的蓝海领域；某国内知名手表企业也生产出新外观设计的手表产品，于是迫不及待地公开表示已经走出红海……

看起来，蓝海战略似乎已经成为了俯首可拾的大路货。事实真的如此吗？企业应该如何正确看待蓝海战略？如何判断企业找到的蓝海究竟是机会还是陷阱？如何回避和预防在实施蓝海战略中遇到的种种问题？本文试图简要回答上述问题。

一、企业应该如何看待蓝海战略？

同任何一种管理思想一样，蓝海战略不是万灵丹，并不能解决所有的问题。因此，客观看待和评价蓝海战略变得意义重大。事实上，对企业管理人员来说，蓝海战略更应该被首先定位为一种可以有效管理战略创新思想的工具，其次它是一套较为完整的战略制订和实施系统。企业可望通过有效地利用这种思想成功地创造出全新的客户需求以及围绕这些需求形成的市场，从而有效的获取超额利润。

1、蓝海战略的结果是创造了全新的需求和市场

蓝海战略一再强调：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴涵庞大需求的新的市场空间。蓝海战略将不去瓜分现有的且常常萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，通过价值创新开创更广阔的新市场，以保持企业的获利性增长。

可见，判断是否创造了蓝海的关键依据是看是否从根本上创造了全新的客户需求和以此为核心的市场，而不是简单的差异化了事。因此，简单地对产品进行改进—— 添加一两个自以为是的“鸡肋”功能——一般不会创造出蓝海，那不过是拉开了另一轮产品竞赛的红海竞争序幕而已，尽管那也是很重要的竞争策略。

2、蓝海战略的思想体系使得战略创新可以被有效管理

在蓝海战略体系问世前，业务发展方面的创新更多依赖于某个人灵机一动的创意火花，而个人的创意又与天赋、经验、外界刺激紧密相关，本身难有规则，无法有效管理。不少专家在这个方面作了不懈地努力。在思维方式的创新方面有剑桥大学的爱德华-德-波诺博士推出了“水平思考法”——一种通过转换思维角度和方向来重新构建新概念的思考方法；在营销管理方面有大师菲利普-科特勒的“水平营销”——作为发现新的营销创意的操作平台，旨在获得消费者不可能向营销研究人员要求或建议的点子，但没有把这些营销创新同企业发展战略进行有效的结合。

承袭前人的思路，蓝海战略提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。这种明晰的战略创新思维方式加强了思维创新的针对性，大大提高了战略创新的效率。至此以后战略创新不再象段誉的“六脉神剑”那样时有时无、难以收发随心了。

3、蓝海战略提供了一种可实施的工作方法

首先，蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则“重建市场边界”、“关注全景而非数字”、“超越现有需求”、“遵循合理的战略顺序”、“克服关键组织障碍”、“寓执行于战略”构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。因此，战略制订不再是企业内少数管理者和咨询顾问的专利，即使是未经战略管理专门训练的企业管理者也可以从此按部就班地完成战略制订和实施。

其次，蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，因此就系统本身而言同传统的战略制订与实施方法相比具有更加一致与连贯的特点。

最后，蓝海战略体系更容易理解。这有利于管理者将公司战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。

二、你找到的蓝海是机会还是陷阱？

在判断蓝海究竟是机会还是陷阱的时候，管理者可以很容易地意识到，蓝海战略的理论体系也需要引入传统战略管理的思维方式来完善，否则就只能沦为一种特定业务的战术工具。

蓝海战略本身包含着改弦更张的创新逻辑，往往意味着重大的战略转移。因此，每个企业在寻找或者进入蓝海之前，必须从根本上重新审视自己的蓝海战略同企业所拥有的愿景使命的一致性、同重要资源和核心能力的匹配性、同市场环境的适应性。

1、你的蓝海战略和企业的愿景使命保持一致吗？

企业愿景使命存在的主要意义在于指明了大致的发展方向，将之后的一切战略调整与创新都纳入引领之下。这种基于长远发展的思路使得企业不断进行长期的投入和积累成为可能。

蓝海战略的提出不但有可能完全改变了产业的边界和市场的结构，而且有可能动摇到企业的愿景和使命。如果蓝海战略的引入已经同企业的愿景使命形成根本的矛盾，那企业将不得不两相权衡，要么是该蓝海战略并不适合企业，尽管有短期收益；要么是伤筋动骨到改写企业的愿景使命，完全变成另外一个企业。

2、你的蓝海战略和企业的资源和能力匹配吗？

现实生活中往往可以发现，那些明明无法在常规市场中进行有效经营的企业，却总想折腾如何把梳子卖给和尚或者把冰卖给爱思基摩人之类。这其实就是个资源和能力匹配和转移的问题。

蓝海战略中客户价值的改变也意味着企业的资源将被重新配置，一些过去缺乏的关键竞争能力需要重新培养积累。这里至少存在着企业是否能满足市场对成本和时间的两方面要求。

首先，那些具有明确战略资源储备和核心能力培养的企业实施蓝海战略可能面临极大的转换成本，主要包括实施运作的成本和战略转移的机会成本。当然，你也可以决绝地把过去都看作沉没成本，问题是明天的早餐又在哪里？

其次，蓝海一般来说又都会逐渐变成红海进入又一个轮回，企业是否能在决战颠峰到来之前就培养了足够强大的竞争能力和赢取了足够的利润？就凭目前的景况，你的时间够不够？你的速度能不能满足发展要求？

如果无法很好地回答上述问题，则企业的蓝海战略需要修改。

3、是合适的时机吗？亮剑还是蛰伏？

如果企业已经形成了自己的蓝海战略，那么应该在什么时候予以推行呢？这需要回答三个问题：目前的红海气数已尽吗？企业的红海与蓝海是否存在不可调和的矛盾？蓝海战略实施形成的新市场是可控的吗？

推行蓝海战略之前必须要回头审视身处的红海是否真的气数已尽。红海是蓝海的基础。但是，蓝海战略的理论体系并没有对红海和蓝海进行严格地界定。经验表明，和整体绩效、客户终端表现有关的判断依据能有效地帮助企业判断是否真的身处红海。红海的这些特点有：首先从行业利润水平看，全行业利润水平持续下降使得新进投资无利可图，而整体的成本水平难见改善；其次从产品市场表现看，市场投入的边际效用降低，利用市场促进手段来扩大销售已经失效；最后从消费者的消费特点看，他们对品牌更加缺乏忠诚，产品替代性程度很高。如果现状同上述情况并不符合，则意味着企业存在绩效改进的机会。

推行蓝海也要考虑到新战略对目前已有业务结构冲击的风险。这就是一些开创性的新技术为什么没有被跨国企业及时产业化的原因。

推行蓝海战略还要充分考虑原竞争对手或者潜在竞争对手的反应行为，以及这些行为对市场发展演变的影响。一方面，对原竞争对手来说，他们有着类似的资源和能力，因此存在跟随进入蓝海的可能，解决方法是尽可能发出适当的信号以显示两败俱伤的可能后果，或者干脆就把蓝海战略建立在自己独特的竞争能力之上。比如某国内大型钢铁企业的蓝海战略就是建立在这样一种独特能力之上，他们的炼钢工艺能处理25%含量以下的铁矿石而国外同行对含量的最低要求是60%，通过对这一独特能力的有效运用，该企业找到了对别人来说只能“望海兴叹”的蓝海。另一方面，对蓝海的潜在进入者的模仿威胁，企业可以有效形成自己的模仿壁垒，比如更狭窄地定义市场使得市场看起来根本无法支持第二家企业；利用专利或法律许可证阻断模仿；利用高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进入市场；形成网络外溢效应令模仿者望而却步等等。

三、如何回避和预防在实施蓝海战略中遇到的种种问题？

在实施蓝海战略的过程中必须同时兼顾一些关键又常见的战略问题。这些问题可以初步归纳为对客户价值的把握问题、包括营销组合在内的多影响因素组合管理问题、多业务或多产品的协同互补管理问题三个方面。

1、把握客户价值

蓝海战略中的客户价值是用一种定性的方式总结提出的，是经过反复尝试的结果，通常最后形成的组合和最初的相比已经面目全非了。这就对操作者提出了最根本的问题：哪些客户价值应该被特别重视？凭什么这样认为？从蓝海战略的战略布局图看，它表现的只是一种投入的分析，而缺乏效果的分析，不足以判断是否进行了有效的分析。那么，最终方案中客户价值组合的消费者效用价值与经济性究竟是怎样的？

这些问题的回答离不开常规的消费者研究，但事实上现实中的消费者研究最终效果如何取决于研究者看待问题的视角和由此形成的分析框架，换句话说，就是你对问题进行的不同的结构化方式会产生不同的结果，更简单地说，就是你怎么看待问题决定了你究竟看见了什么。正确的方法是反复地使用传统的消费者研究技术来验证不同的蓝海战略方案，直至寻找到了确定客户价值的组合方式和权重的客观依据。

2、包括营销组合在内的多影响因素组合问题

蓝海战略在实施过程中还需要考虑各种经营关键因素的影响，并对这些因素进行仔细分析。这些因素本身未必创造出了新的客户价值，但却是赢得蓝海的重要保证。

以营销组合为例，企业蓝海战略的成功实施必然拌有成功的营销组合，比如产品渠道、定价和促销方式都必须和客户价值组合相匹配，以便保持战略的一致性才能最终实现临门一脚——真正从蓝海中获取超额利润。否则，看起来很美的蓝海也不过是海市蜃楼。

另外，组织结构和人力资源因素，包括形成适当的组织职能安排、权限体系和核心人员配置方案等等，也显然对蓝海战略的实施影响巨大，不必赘述。

3、多业务管理问题

当企业的业务组合中同时包含了红海业务和蓝海业务的时候，这将引起两个层面的问题：在公司战略层面，如何有效实现两类业务的协同或者互补？在组织层面，如何进行合理的资源配置？

已经形成价值创新机制的企业往往难以对自己逐渐增多的孩子——那些蓝海业务——进行有效管理。更常见的情形是，这些新兴的蓝海业务除了彼此之间既无法实现资源能力共享也无法同红海业务形成有效的协同，同时他们也无法通过业务互补来形成回报良好的投资组合来降低经营风险。这种业务间条块分割、各自为政的小企业病的蔓延将对整个企业带来不良影响。另一方面，红海业务和蓝海业务对企业资源的配置或者管理模式的要求往往差异较大，比如创新开拓型的管理风格对蓝海业务更有效，而红海业务需要“扎硬营，打死仗”的踏实个性。

由此，问题聚集在一个关键命题上：企业如何在实现红海和蓝海业务的能力协同外又兼顾两类业务对资源的不同要求？答案是既考虑培养那些能同时被两类业务所共享的能力，又形成差异化的资源配置体系。可能的举措包括成立一些意在强化能力建设的组织平台来整合不同业务的共同能力要求、制订不同种类业务的资源配置规则等等。

综上所述，通过对蓝海战略本质意义的探讨，到把蓝海战略的形成同传统的战略制订思路结合起来，最后还考虑了如何预防和回避蓝海战略在实施中可能面临的部分管理问题，本文应能在一定程度上引发企业管理者对蓝海战略的进一步思考。但是，对企业来说，很难单单依靠一种类似于蓝海战略这样的新思想来开创自己的未来，关键还是在于对企业自身发展内在规律的深刻洞察和对其运行逻辑的真正把握。（载于《卓越管理》）