1. 强而高效的产品团队，产品经理在企业发展过程中的重要性不言而喻，新产品规划、老产品持续改进都必须由产品团队来负责，从考虑做什么东西、什么时候做、做成什么样、达到什么目标、如何协调内外部资源这些都是一个成熟的产品团队必须面临的，相对来讲，我认为强势有经验的产品经理更适合快速成长的企业，可以保证产品的快速推进，有经验的产品经理还可以保证公司产品的先进性和竞争力。同时，除了设计、完成产品外，产品的运营（持续改进）或许更加重要，很多公司存在这样的情况，设计、开发都很着急也很有激情，产品上线也非常激动，可是过了不到一周，已经没人关心这个产品，又开始研究新的产品去了，缺乏产品后续的运营，还不如不做，浪费钱和时间。

2. 足够的技术团队投入，对于互联网企业来说，开发（devel）、运维（ops）、平台（platform）、数据分析（data）、广告支持（ads）、测试和品质保证（QA）、安全保证（safe)…… 这些环节必然需要面临，有条件的情况下，尽可能保证有专门的团队和个人来司职各个环节，做到合理的分工和责任明晰，团队里面有太多人身兼多职并不是好事。一个合理的技术团队人员配置，是保证高效运作所必须的，经常有很多企业在某个技术环节忽略或者薄弱，导致整个技术团队的运作总是不顺畅，进而影响到对产品、市场、销售等部门的支持，比如必要的数据分析和统计，对于产品持续改进产品、对于销售或者BD来说是多么重要的，但是这往往是诸多公司最容易忽略的环节。

3. 必要的企业管理，管理是门大学问，仁者见仁智者见智，我没有太多发言权，但至少企业发展到一定规模，必须要有必要的可执行的管理，或者说，企业内部需要有人能站出来抓管理，并且得有这个能力让这些管理策略得以推进和实施，没有管理不成方圆，尤其在团队人员不断增长的情况下，完全靠个人自觉性、个人责任性来维持运作会很难，一旦出现窟窿就会越来越大导致一盘散沙。

4. 凝聚力，换句话说，企业做大了，必须要有明确的企业文化，没有企业文化，很多人都不会感觉到在公司工作的目标是什么，自身的价值是什么，在很多时候，企业文化能感染到团队的每个人，对其责任心、荣誉感都有很大的影响，经常有人强调企业需要寻找一个潜在的竞争对手来激励团队的斗志，显然这不是快速成长企业的长久之计，好的企业文化起到的潜移默化的作用是非常大的，腾讯是我很喜欢的企业，正直、团结、上进、创新，做最受人尊敬的互联网企业，很好的企业文化，所谓志存高远，并非好高骛远。

5. 用人唯贤和用人唯亲的合理把握，记得力帆的老总说过，用贤为了企业发展、用亲为了企业稳定，对于有贤之人必当好好对待，避免浪费人才，导致有贤之人有心无力、有力无效。企业发展到一定阶段，团队的不断壮大是必然，得到更多有才之人也许不难，用好有才之人才是关键，明确的定位和合理的资源支持并不是每个团队的领导能做到的。

6. 其他团队的配合同样重要，销售、财务、BD、HR等团队的协调配合当然是不能忽略的，这些东西，可能上升了些高度，谈到企业的CXO组合和更深入的管理问题了，但是我更强调前面5点，毕竟，攘外须先安内！

最近思考的问题好像有些奇怪。。。

http://toplee.com/blog/514.html

Good！

高，实在是高

写的不错，有见的。
从你写的文章中，我顺着你的思路想了下：
1：LZ是对于互联网产品或者技术接触更多，或者目前正在从事这些领域，而行销、销售方面相对接触较少
2：LZ应该担任一定层次的领导职位，但非决策层，也非基层领导，应该是中层领导
3：lZ对企业文化的描述，潜意识反应了对于自身所处环境有提高的要求
4：LZ所在的公司应该规模不大（没有上市），应是技术导向性公司

能想的就那么多了。再说些其他的。
我个人觉得公司各个方面的发展最终还是落实到人的因素，几大管理理论与诸多决策体系，不过是人所掌握的工具而已。可以看下罗宾斯、德鲁克的著作。至于互联网公司是否与传统公司一样，采取传统的管理、绩效、市场行销等理念与评价体系对公司的成长更好？我个人建议参考已经上市并且活的很不错的企业，他们是成功的。唯有绩效才是检验理论的唯一标准。
乱写的，大家觉得没有价值，就当啥也没看。

写的不错的说。

支持楼主 楼主辛苦

公司快速发展之后，最先出现的问题是管理和沟通的问题

看帖回帖是一种美德……