对于股权融资，很多人有误区，都认为只要自己的收入高、市场空间大、利润好，就能够得到风险投资的青睐，虽然这是风险基金最看中的条件之一，但除此之外，团队的重要性就比利润的要求要高，与此同时，一个规范的企业并不比团队的重要性差。

如果企业成长的早期，对于企业融资没有一个规划，等于急需用钱了才开始想办法融资，期望在短时间内解决问题。这是不成熟的想法。很多企业拿不到钱，不是因为团队或是收入，相反，他的利润可能很高，而是因为他的企业不规范，比如股权方面，结构不稳定，有国资或是外资，再比如在税务方面，有过偷税漏税的记录，再比如在财务上，完全是乱的，为了避税他称的利润在财务上看不出来，再再比如企业在用人上，是一个“one person company”等等，这都是很重要的问题。

风险投资的目的是为了退出，退出最好的方式就是IPO，而无论是国内还是国外，IPO对企业的要求是非常多非常严的，很多做投资银行业务，最怕的就是不规范的企业，试想，在中国，100亿规模的大企业有3000多家，而过年收入1亿规模的中型企业有50000多家，而中国A股才多少家企业？不到总量的十分之一，大多数符合利润标准的企业之所以不上市，企业的内部制度或是系统不规范是其中很重要的原因。中科基金的何总，曾经跟我说，他的任务不再是去找利润高的企业，而是去找那种规范的利润高企业。

企业融资要早规划，成立企业之初就得有做股权融资的准备，一来企业的股东架构、数量、团队是否控股等等条件都一定要明确，二来企业的财务很重要，最好每年都做审计，每年都请会计事务所做财务报告，三来企业的内部控制制度、决策与管理制度要尽量的不断完善出来，最好有文案出现；四来对于企业最重要的市场商机而言，要早早的有数字概念，不能光凭想像，要知道市场规模在投资人的决策过程中是最重要的。五来计划书要早准备，其实就应该将计划书当成是年度的工作计划，每年都写，如果企业到了融资阶段了，再给投资人看，同时辅之以数据，就会是一份非常有说服力的商业计划书了。

总之，企业融资要早做准备，等于市场需要了、竞争让你快速扩大规模了，那时再准备，可能就迟了。

最近有朋友在筹划开办一个投资管理公司，因为他们募到一个基金，总额为十个亿，专门做创业投资与pre ipo 方面的投资，找到我是因为想问问关于投资公司管理架构的事情，毕竟我的工作让我天天跑投资公司，对投资公司的架构比较了解，所以给出的一些建议还算是到位。

国内的风险投资公司架构一般为三种：
一种是合伙人制，即公司以合伙人为主，最高决策机构就是公司的合伙人会议，但大部分外币VC也不是所有合伙人都在境内或都是国人，所以合伙人会议一般以电话会议的形式进行。而公司内部的架构也以合伙人分管一块而分工，每个合伙人下面可以有独立的人马，各个合伙人之间的业务是完全分开的。这样架构的好处有利于管理合伙人公司与有限合伙人最好在基金清算时，各种合伙人之间好分利益，同时基金的管理费也就好分一些。这是国内主流的模式，大部分VC都是这个架构。

另一种是部门制架构，所谓部门制，就是公司也许有合伙人，也许没有，只有总经理或是执行董事或都是董事总经理，下面呢，会有几个部门，比如投资一部，专门负责找项目，内设投资经理或分析员的职位。再设一个投资二部，专门负责投资财务模型设立、DD以及投资后的风险控制。再比如设立一个行政方面的部门，这样一来，所有部门都可为全部合伙人交叉应用，这样的好处是提高了公司整体的效率与部门间的联络，减少了人力资源的浪费。国内采用这种架构的一般是内资民营 VC、国营VC以及一些企业集团下属的VC，当然台湾的部分VC也喜欢用这样的形式，因为这样的VC一般都不是采用合伙制，这也就是很多台湾VC的内部决策是领导说了算的原因了。

除上述外，还有一种就是代理人制的架构，即基金是全球性的基金，其国内仅仅只是一个办事处或分公司的性质存在，国内部分只负责找投资项目，而投资决策必须得国内的合伙人会议同意才行，这样的话，国内的人就比较少，基本上就是十个人以内，然后有一个合伙人或者有一个全球副总裁坐镇即可，这种制度是最简单的，或者说只是一个项目部，这类VC在中国也的确不少，可以看到其实是很多的全球基金代理人的角色在出现。

其实上述几种架构也非完全是能独立分开的。聪明的VC可以采用混合结构。即在寻找项目与业务分工上，合伙人是独立的，这就能起到业务绩效考核与获利后的分配公平的作用。而在管理合伙人的日常管理、公司整体投资项目的风险控制，还有一些行政与后勤的部门，以及在一些公共型的项目渠道来源上，可以设置一个合伙人的管理会议，这个会议与合伙人投资会议可以并列而成，但可以允许部门非合伙人进入GP管理会议，这样做的好处在于即提高了效率，又促进了公司整体的溶和，确为明智之选。

写的不错





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