先引一段新闻稿，《阿里软件收费：做6000万用户软件保姆》：“王涛表示，与微软的业务合作分三步走，第一步是通过阿里软件联盟平台向客户推广企业级的邮箱服务；第二步……”

上面说的“第一步”进入验收阶段了，先贴个产品谍照，业内首发。微软的兄弟问我为什么不用雅虎的邮箱技术，我也不知道，=,=。

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第一次尝试做这么大项目的PM（这次是Project不是Product了），开始没找到感觉，把大多数事情都交给微软的PM做，自己感觉就是个“监工”，有些无聊慵懒，也感觉没什么事情可做，后来加大投入，才发现要盯着的东西实在太多了，问题也是不停的冒出来。

首先碰到的一个大问题就是项目时间太紧，主要是因为项目工期是由商业目标而非工作量定的，结果milestone多次延期。最后被迫放弃微软那种规范的项目管理方法，一度导致流程过渡省略而几乎失控，只能由阿里注入更多的“敏捷”方法和强行加班。

但阿里的敏捷并不成熟，经常是被迫的、无奈的、让人心慌慌的。阿里比微软敏捷，很大程度上也是做网站与做软件的思路不同造成：阿里是迭代式，先搞出来，再优化；微软偏向瀑布式，每一步稳扎稳打。这取决于产品更新周期长短，所以微软总觉得我们项目时间很紧，总觉得上线前一天还在测试很奇怪，总觉得产品上市后还能每周更新2次很奇怪。而为了敏捷灵活，阿里自己项目的需求在很大程度上是可以砍的，但是这次项目外包，阿里在提需求的时候不想把任何一个功能像平时那样推到2期做，因为项目结束走人茶凉，2期在哪里都不知道，所以也导致了项目时间很难赶上要求。

结果就是强行加班，想想也真是不好意思。整个项目组从1月下旬开始，一直到除夕前一天无休息日，工作时间延长到每天22点，并且建立了每天晚饭后的例会和日报制度……

第二个大问题就是团队结构复杂，分工不明确。微软是阿里的项目外包，而微软又把开发外包，谁对谁负责，什么事情谁做一直没有明确界定。项目外包与开发外包区别巨大，越做越像后者，阿里投入越来越多，和初期项目scope的不明确有关。导致的问题也很多，比如后期需求说明书到底谁来维护。企业邮局项目和公司的其他产品还有整合关系，所以又牵扯到与其他项目组的开发、测试配合，经常要建立临时松散的团队，期间沟通协调工作量巨大。盯着很多事，自己又没法决定结果，还要不停的汇报坏消息的感觉真让人郁闷。

另外还有些小事记录一下，比如：

对“需求==>设计==>编码”环节的理解双方有差别，微软是教科书里的软件工程，阿里的“需求”包含了很多“设计”的内容，“编码”也包含了部分“设计”，“需求”完了直接进入“编码”。说法不同，实质一样，不过造成了项目过程中分工的误解。

这个项目的采购金额过千万，十几个单子跟的我吐血，这样大血本的项目不多，所以和微软的合作真的要很深，微软收购雅虎的事情正好挺火，不知道对将来我们的合作会有什么影响，继续看戏吧。

接下来希望验收顺利，赶紧结束闭关的日子，闷~

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